خلاصه کتاب مدیریت و توسعه سازمانی ( نویسنده وندال ال. فرنچ، سیسیل اچ. بل )

کتاب مدیریت و توسعه سازمانی اثر وندال ال. فرنچ و سیسیل اچ. بل، یک منبع کلیدی برای درک تحولات سازمانی است که مفاهیم بنیادی، مدل ها و رویکردهای عملی را برای بهبود عملکرد سازمان ها و مدیریت تغییر ارائه می دهد. این کتاب به مدیران، دانشجویان و متخصصان کمک می کند تا با چالش های پیچیده سازمانی امروز مقابله کنند.

مدیریت و توسعه سازمانی، فرآیندی پویا و مستمر است که به سازمان ها یاری می رساند تا در محیط های متغیر به بقا و رشد خود ادامه دهند. این حوزه بر این باور است که با تغییرات برنامه ریزی شده و هدفمند، می توان افراد، گروه ها و کل سازمان را به سمت عملکردی بهتر سوق داد. لازمه این تحول، آگاهی جامع از دینامیک های سازمانی و شیوه های مؤثر تغییر است. اهمیت این دانش در دنیای پررقابت امروز بیش از پیش آشکار شده، چرا که سازمان ها برای حفظ مزیت رقابتی و دستیابی به اهداف استراتژیک خود، ناگزیر به تغییر و سازگاری هستند.

این خلاصه از کتاب، تلاشی است برای ارائه دیدگاهی جامع و کاربردی از مفاهیم مطرح شده توسط فرنچ و بل، که این اثر را به یکی از مراجع اصلی در حوزه خود تبدیل کرده است. هدف، فراهم آوردن ابزاری برای درک سریع و عمیق مطالب برای کسانی است که به دنبال بهبود اثربخشی سازمانی و مدیریت تحولات پیچیده هستند.

مبانی و ریشه های تحول سازمانی

آشنایی با حوزه تحول سازمانی

تحول سازمانی (Organizational Development – OD) به مجموعه ای از تغییرات برنامه ریزی شده و بلندمدت اشاره دارد که با هدف ترغیب افراد، گروه ها و کل سازمان به عملکرد بهتر صورت می گیرد. این حوزه، با حل مسائل مهم انسانی در سازمان ها سروکار دارد و تلاش می کند تا با افزایش آگاهی، کار سخت و رویکردی اصولی، به بهبود مستمر دست یابد.

اهداف اصلی تحول سازمانی شامل بهبود کارکرد افراد، گروه ها و سازمان ها در ابعاد مختلف و همچنین انتقال مهارت های ضروری به اعضا برای توانمندسازی آن ها در بهبود پیوسته عملکرد خود است. این فرآیند مستمر و برنامه ریزی شده، نیازمند مشارکت گسترده تمامی اعضا و مدیران سازمان است.

مسائلی که تحول سازمانی به آن ها می پردازد، طیف وسیعی از چالش ها را در بر می گیرد؛ از روحیه ضعیف و بهره وری پایین گرفته تا کیفیت نامطلوب محصولات و خدمات، تعارضات بین فردی و بین گروهی، اهداف نامشخص، سبک های نامناسب رهبری، طراحی ضعیف وظایف، عدم توجه به خواسته های محیطی، روابط ضعیف با مشتری و تعارض بین اهداف واحدها. در هر شرایطی که منابع انسانی و سازمانی بهینه استفاده نمی شوند، تحول سازمانی می تواند وضعیت را بهبود بخشد.

تغییر به معنای تفاوت وضعیت فعلی عوامل با وضعیت سابق آن هاست. تحول سازمانی به رهبران کمک می کند تا تغییر را نه یک تهدید، بلکه فرصتی برای رشد و پیشرفت در نظر بگیرند. عوامل مسبب تغییر می توانند از خارج سازمان (نهادهای دولتی، رقبا، تکنولوژی های جدید، مشتریان، نیروهای بازار) یا از درون سازمان (مدیر جدید، منسوخ شدن محصولات، جهت گیری های استراتژیک جدید، کاهش سودآوری) نشأت بگیرند. تغییر می تواند برنامه ریزی شده یا تصادفی، سریع یا تدریجی، بنیادی یا تکمیلی باشد. در ابتدا، تحول سازمانی بر تغییرات تدریجی تمرکز داشت، اما امروزه نیاز به تغییرات اساسی در بسیاری از سازمان ها ضروری است.

تعریف جامع توسعه سازمانی (OD)

تحول سازمانی با سایر برنامه های بهسازی سازمان تفاوت هایی اساسی دارد که عمدتاً در نقش مشاوره ای و نحوه ارتباط با متقاضیان تحول سازمان ریشه دارد. مشاوران تحول سازمانی روابطی مبتنی بر اعتماد متقابل با اعضای سازمان برقرار می کنند و از طریق آن ها به تشخیص مسائل، مشکلات و فرصت ها می پردازند و اقدامات عملی را برنامه ریزی می کنند.

نقش مشاوران تحول سازمان، تسهیل گری است؛ آن ها به اعضای سازمان کمک می کنند تا خودشان راه حل ها را بیابند و یاد بگیرند که کار را به نحو بهتری انجام دهند. این رویکرد به «نوسازی خویشتن» یا «یادگیری سازمانی» تعبیر می شود و به افزایش شایستگی، رشد، یادگیری و توانمندسازی در سراسر سیستم متقاضی تحول کمک می کند که برای ایجاد تغییر دائمی مثبت بسیار مؤثر است.

فلسفه وجودی تحول سازمان در این جمله خلاصه می شود که «تحول سازمان فرایندی است که توجه خود را به فرهنگ، فرآیندها و ساختار مورد استفاده یک سیستم جامع معطوف می دارد.» تحول یک فرآیند مستمر و پویاست و نه یک روش ماشینی و گام به گام. این فرآیند تکراری شامل فعالیت های تشخیص، انجام اقدامات و مجدداً تشخیص و انجام اقدامات است.

«فرهنگ، ارزش ها، پیش فرض ها و باورهایی است که اعضای سازمان مشترکاً به آن ها پایبند هستند و نحوه تفکر و عمل آن ها را شکل می دهد.»

وارنر بورک معتقد است که تحول، فرآیند تغییر بنیادی در فرهنگ سازمان است. فرآیندهای مهم سازمانی شامل ارتباطات، حل مشکلات، تصمیم گیری، تخصیص منابع، رفع تعارض، تخصیص پاداش ها، مدیریت استراتژیک، اعمال اختیار و یادگیری مستمر هستند. توجه به فرآیندها و بهبود آن ها برای اثربخشی سازمان اهمیت زیادی دارد. پیتر ویل نیز بر این باور است که بهبود اثربخشی سازمانی از طریق تحول در فرآیندهای سازمانی ممکن است.

ساختارها نیز به طرح کلی سازمان و نحوه گروه بندی وظایف اشاره دارند. برنامه های تغییر تکنولوژی-ساختار در تحول سازمان به رهبران کمک می کنند تا ساختار و تکنولوژی سازمان را برای بهبود کارکردشان بررسی کنند. استفاده از ساختار صحیح، بهبود اساسی عملکرد را در پی دارد.

تاریخچه و سیر تکاملی اندیشه مدیریت

ریشه های مدیریت و توسعه سازمانی به مکاتب فکری اولیه مدیریت بازمی گردد:

• مدیریت علمی فردریک تیلور (1911): بر زمان سنجی، حرکت سنجی، تقسیم کار و سیستم پرداخت بر اساس قطعه کاری برای افزایش انگیزه تأکید داشت.

• ماکس وبر و دیوان سالاری (1922): دیوان سالاری را کارآمدترین روش سازماندهی افراد با سلسله مراتب دقیق اختیار، تقسیم کار وسیع، قوانین غیرشخصی و رویه های خشک می دانست.

• ماری پارکر فالت (1926): از رهبری مشارکتی حمایت کرد.

• مطالعات هاثورن (1927-1933): اهمیت عوامل اجتماعی بر بهره وری و روحیه را اثبات کرد و جنبش روابط انسانی را شکل داد.

• چستر بارنارد (1938): سازمان ها را سیستم های اجتماعی اثربخش و کارآمد می دانست و تئوری پذیرش اختیار را مطرح کرد.

• کرت لوین (1939): برتری رهبری آزادمنشانه را اثبات کرد و مفهوم پویایی گروهی را در دهه 1940 با استفاده از روش های تحقیق تجربی معرفی کرد.

• کچ و فرنچ (1948): با مقاله «غلبه بر مقاومت در برابر تغییر» نشان دادند که با اعلام نیاز به تغییر و مشارکت دادن افراد متأثر از آن، می توان مقاومت را به حداقل رساند.

• لودویگ فون برتالنفی (1950): مفاهیم نظریه عمومی سیستم ها را مطرح کرد.

• اریک تریست و کن بامفورث (1951): سازمان ها را سیستم های اجتماعی-فنی دانستند که تغییر در یک سیستم، دیگری را نیز تحت تأثیر قرار می دهد.

• ابراهام مزلو (1954): نظریه سلسله مراتب نیازها را ارائه داد که انگیزش انسان را در سطوح مختلف از نیازهای زیستی تا خودشکوفایی تبیین می کند.

• کریس آرجیریس (1957): تعارض ذاتی بین نیازهای سازمان و نیازهای فرد بالغ و سالم را مطرح کرد.

• داگلاس مک گرگور (1960): نظریه های X و Y را تشریح کرد. نظریه X افراد را تنبل و نیازمند هدایت می داند، در حالی که نظریه Y معتقد است انسان ها در صورت فراهم بودن محیط حمایتی، دارای نیروی درونی برای بالندگی و پذیرش مسئولیت هستند.

• برنز و استاکر (1961): اشکال ساختاری ماشینی و زیستی سازمان ها را مطرح کردند.

• رنسیس لیکرت (1961): الگوهای نوین مدیریت را ارائه داد که برتری سبک رهبری آزادمنشانه را نشان داد.

• دانیل کتز و رابرت کان (1966): سازمان ها را به عنوان سیستم های باز توصیف کردند.

ارزش ها، پیش فرض ها و باورهای اصولی OD

تحول سازمانی بر مجموعه ای از ارزش ها، پیش فرض ها و باورهای اصولی استوار است که اهداف و روش های آن را از سایر استراتژی های بهسازی متمایز می کند. باور، یک گزاره شخصی است که فرد عملی را در جهان صحیح می داند. ارزش ها نیز باورهایی هستند که خوب و مطلوب را از نامطلوب جدا می کنند (مثلاً آزادی بیان در برابر تقلب). پیش فرض ها، باورهایی هستند که به قدری ارزشمند و درست تلقی می شوند که بدیهی بوده و کمتر مورد سؤال قرار می گیرند.

ارزش های تحول سازمانی دارای گرایشات انسان گرایانه، خوش بینانه و آزادمنشانه هستند:

• ارزش های انسان گرایانه: بر اهمیت افراد، احترام به شخصیت آن ها و در نظر گرفتن عوامل انسانی و احساسات تأکید دارند.
• ارزش های خوش بینانه: بر این فرض استوارند که افراد اساساً خوب هستند و پیشرفت در امور انسانی با عقل، منطق و اراده نیک ممکن است.
• ارزش های آزادمنشانه: به حرمت افراد، حق مصونیت از سوءاستفاده از قدرت، برخورد منصفانه و عادلانه و اجرای عدالت از طریق قانون و مقررات صحیح اشاره دارند.

کاربرد ارزش ها و پیش فرض ها در ارتباط با افراد: تحول سازمانی بر این دو پیش فرض اساسی استوار است که اگر محیطی حمایتی و چالش برانگیز فراهم شود، افراد نیروهای بالقوه ای برای رشد و تکامل شخصی خود خواهند داشت و تمایل به ایفای نقش خلاقانه و نوآورانه دارند. کاربردهای این پیش فرض ها شامل تقاضا کردن، گوش دادن، حمایت کردن، چالش آفریدن، تشویق خطرپذیری، فرصت دادن به افراد برای اشتباه، رفع موانع، دادن استقلال عمل، مسئولیت دهی و پاداش دادن در قبال موفقیت است.

کاربرد ارزش ها و پیش فرض ها در ارتباط با گروه ها: تحول سازمانی به اهمیت تیم های کاری و مدیریت فرهنگ تیمی بر اساس اعتماد متقابل می پردازد. گروه کاری بر رضایت مندی تأثیر می گذارد و بیشتر افراد تمایل دارند با یک گروه مرجع، تعامل مبتنی بر همکاری داشته باشند و قابلیت ارائه مشارکت های عمده در اثربخشی گروه را دارند. این پیش فرض ها منجر به پرورش تیم ها و سرمایه گذاری رهبران در رشد گروهی می شوند. همچنین، رهبر رسمی نمی تواند تمام وظایف رهبری را به تنهایی انجام دهد و اعضای گروه باید مهارت های لازم برای اثربخشی گروه را بیاموزند.

کاربرد ارزش ها و پیش فرض ها در ارتباط با سازمان ها: اشکال سلسله مراتبی سنتی سازمان ها کارایی خود را از دست داده اند و وضعیت های برد-باخت در بلندمدت مخرب هستند. تحول سازمانی بر تبدیل این وضعیت ها به برد-برد تأکید دارد. پیش فرض مهم در تحول سازمان این است که نیازها و خواسته های انسان، مبنای فعالیت ها و تلاش های سازمان دهی شده در جامعه هستند و افراد مهم ترین منبع سازمان تلقی می شوند.

نظریه ها و مدل های بنیادین تحول سازمانی

مبانی تحول سازمان و مدل های تغییر برنامه ریزی شده

تحول سازمانی بر مدل های تغییر برنامه ریزی شده استوار است که یکی از مهم ترین آن ها مدل سه مرحله ای کرت لوین است. لوین معتقد بود که تغییر، فرآیندی سه مرحله ای دارد:

1. یخ زدایی (Unfreezing): ایجاد نیاز به تغییر و آگاه شدن از ضرورت آن.
2. حرکت (Moving): حرکت به سمت سطح جدیدی از رفتار و اجرای تغییرات.
3. باز-یخ زدایی (Refreezing): تثبیت رفتار جدید در سطح جدید و نهادینه کردن آن.

ادگار شاین این ایده را با تعیین سازوکارهای روانشناختی دخیل در هر مرحله بهبود بخشید. مدل لوین توسط رونالد لیپیت و همکارانش به هفت مرحله بسط یافت که شامل ایجاد نیاز به تغییر، ایجاد رابطه تغییر، شناخت مشکل، بررسی راه کارها و اهداف، تبدیل اهداف به فعالیت های واقعی، تعمیم و تثبیت تغییر، و خاتمه کار عامل تغییر است.

مدل تغییر جامع رالف کیلمن پنج محور کلیدی برای وقوع تغییر را مطرح می کند: فرهنگ، مهارت های مدیریت، تیم سازی، استراتژی-ساختار و سیستم پاداش. این محورها در طول فرآیند تغییر مورد توجه قرار می گیرند. محور فرهنگ اعتماد، ارتباطات و تمایل به تغییر را افزایش می دهد؛ مهارت های مدیریت به حل مسائل پیچیده کمک می کند؛ تیم سازی فرهنگ جدید را درون هر واحد القا می کند؛ استراتژی-ساختار طرح استراتژیک را تجدید نظر و منابع را سازماندهی می کند؛ و محور پاداش، سیستم پاداش مبتنی بر عملکرد را تقویت می کند.

مدل تجزیه و تحلیل جریانی پوراس مشکلات سازمانی را از لحاظ جغرافیایی به صورت ترسیمی نشان می دهد و بر پیوندهای متقابل بین مشکلات و تعیین مشکلات اصلی تأکید دارد. این مدل چهار جریان محیط کاری سازمانی را شامل می شود: تنظیمات سازمانی (اهداف، استراتژی)، عوامل اجتماعی (فرهنگ، سبک مدیریت، افراد)، تکنولوژی (ابزار، تجهیزات) و محیط فیزیکی.

مدل عملکرد فردی و سازمانی بورک-لیتوین تفاوت بین تغییر سطح اول (تدریجی و تطبیقی که ماهیت سازمان را حفظ می کند) و تغییر سطح دوم (ناگهانی و بنیادی که ماهیت سازمان را دگرگون می کند) را بیان می کند. رهبران تحول گرا بر تغییر سطح دوم و رهبری تعاملی بر تغییر سطح اول تمرکز دارند. برنامه های تغییری که بر رهبری، رسالت، استراتژی و فرهنگ سازمان متمرکز می شوند، تغییر بنیادی در فرهنگ سازمان ایجاد می کنند؛ در حالی که برنامه هایی که بر شیوه های مدیریت، ساختار و سیستم تأکید دارند، تغییر تدریجی در جو سازمانی به وجود می آورند.

نظریه سیستم ها و کاربرد آن در OD

نظریه سیستمی، سازمان ها را به عنوان سیستم های باز در نظر می گیرد که برای درک پویایی سازمان و تغییر سازمانی اساسی است. یک سیستم مجموعه ای از اجزای درهم تنیده و مرتبط به هم است که یک کل قابل تشخیص را تشکیل می دهد. هر سیستم مرزی دارد که آن را از محیطش جدا می کند. مرزهای سیستم های باز نفوذپذیر هستند و اجازه مبادله اطلاعات و منابع بین سیستم و محیط را می دهند.

مفاهیم کلیدی در نظریه سیستم ها عبارتند از: آنتروپی (فناپذیری سیستم ها اگر انرژی کافی دریافت نکنند)، آنتروپی منفی (توانایی سیستم برای حفظ خود از زوال با مبادله داده ها و ستاده ها)، بازخورد منفی (سنجش انحراف ستاده ها از اهداف و اصلاح آن ها)، بازخورد مثبت (سنجش انطباق اهداف با نیازهای محیط و تقویت آن)، حالت پایدار یا تعادل پویا (ثبات دینامیک سیستم)، و هم پایانی (نائل شدن به نتیجه ای خاص از طرق مختلف).

پیتر سنگه معتقد است تفکر سیستمی برای ایجاد سازمان های یادگیرنده یک ضرورت است. وی پنج موضوع ضروری برای ایجاد سازمان یادگیرنده را مهارت شخصی، مدل های ذهنی، ایجاد دیدگاه مشترک، یادگیری گروهی و تفکر سیستمی می داند که تفکر سیستمی مهمترین آن هاست.

مشارکت و توانمندسازی کارکنان

مشارکت در برنامه های تحول سازمان باید به طور وسیعی در سراسر سازمان گسترش یابد، نه اینکه فقط مختص نخبگان باشد. تحقیقات نشان داده اند که مشارکت و دخیل شدن در امور، مورد علاقه بیشتر افراد است و توانایی بهبود عملکرد و ارائه راه حل های بهتر برای مشکلات را دارد. همچنین، پذیرش تصمیمات را افزایش می دهد، مقاومت در برابر تغییر را کاهش می دهد، تعهد به سازمان را می افزاید و سطح فشار روانی را کم می کند.

مشارکت توانمندسازی را افزایش می دهد و توانمندسازی نیز به نوبه خود، عملکرد و سلامت فردی را بهبود می بخشد. بلاسکو برای تشریح فرآیند توانمندسازی، مدل چهار مرحله ای «آمادگی»، «ایجاد تصویری واقعی از افراد»، «تجسم آینده» و «تغییر» را به کار می برد. وی معتقد بود که توانمندسازی، کلیدی برای واداری افراد به مشارکت در تغییرات همه جانبه ضروری برای بقای سازمان ها در آینده است. یکی از مهم ترین اجزای توانمندسازی، تجسم آینده است.

تام پیترز برای تحقق انعطاف پذیری از طریق توانمندسازی افراد، مواردی چون «دخالت دادن همه در کار»، «شناخت افراد»، «اختصاص زمان کافی به استخدام کارکنان»، «آموزش و آموزش مجدد»، «فراهم کردن پرداخت تشویقی»، «ساده کردن ساختار»، «ارائه تصویری جدید از مدیر میانی» و «حذف قوانین دیوان سالارانه و شرایط نامطلوب» را مطرح می کند.

تیم ها و کار تیمی در OD

یکی از اعتقادات اساسی در تحول سازمان این است که تیم های کاری، مبانی سازمان ها هستند. اعتقاد دوم این است که تیم ها برای مؤثر بودن باید فرهنگ، فرآیندها، سیستم ها و روابطشان را مدیریت کنند. توانمندسازی افراد درون تیم ها، آثار فوق العاده ای بر عملکرد و رضایت مندی خواهد داشت.

اهمیت تیم ها از چند جهت است: رفتار فردی از هنجارها و ارزش های اجتماعی-فرهنگی تیم کاری نشأت می گیرد و تغییر آن ها اثرات دائمی دارد؛ بسیاری از وظایف پیچیده را نمی توان به صورت انفرادی انجام داد و نیاز به کار تیمی است؛ تیم ها هم افزایی ایجاد می کنند؛ و تیم ها نیازهای اجتماعی افراد به تعلق، پایگاه اجتماعی و قدر و منزلت را ارضا می کنند. فنون مورد استفاده در زمینه عملکرد تیمی شامل تکنیک تجزیه و تحلیل نقش، تکنیک مذاکره نقش و نمودار مسئولیت است.

لارسُن و لافستو هشت ویژگی تیم های موفق را شامل هدف روشن، ساختار مبتنی بر نتایج، اعضای باصلاحیت، تعهد همه جانبه، جوّ همکاری مبتنی بر اعتماد، معیارهای کمال جویانه، حمایت و بازشناسی درونی و رهبری اصولی می دانند. اسمیت و دیگران نیز تعهد شخصی قوی نسبت به یکدیگر را از ویژگی های تیم های دارای عملکرد بالا می دانند.

ساختارهای موازی یادگیری

ساختارهای موازی یادگیری، یکی دیگر از پایه های مهم تحول سازمان را شکل می دهند. این ساختارها نوعی سازمان مکمل هستند که در کنار سازمان معمولی و رسمی به وجود می آیند و هدفشان حل مسائل غیرمعمولی است که سازمان اصلی قادر به حل آن ها نیست. دیل زند این مفهوم را در سال 1974 تحت عنوان «سازمان جانبی» معرفی کرد.

این ساختارها، سازوکاری برای تسهیل نوآوری در سازمان های بوروکراتیک بزرگ هستند که در آن ها الگوهای ارتباطی سلسله مراتبی و روش های استاندارد مشکل یابی، مانع یادگیری، نوآوری و تغییر می شوند. ساختارهای موازی یادگیری، فضایی گسترده برای تفکر، گفتگو، تصمیم گیری و عمل کردن به شیوه ای متفاوت از آنچه به صورت معمولی در کار اتفاق می افتد، به وجود می آورند و برای آغاز تغییر در سازمان های بزرگ بوروکراتیک، خصوصاً وقتی تغییر متضمن دگرگونی بنیادی در روش های کار و فرهنگ باشد، اغلب بهترین روش محسوب می شوند.

استراتژی هنجاری-بازآموزی تغییر

تحول سازمان بر اساس نوعی استراتژی خاص تغییر استوار است که کارگزاران و اعضای سازمان آن را به کار می برند. چین و بنه سه نوع استراتژی تغییر را تشریح می کنند: تجربی-عقلانی، هنجاری-بازآموزی و مبتنی بر قدرت اجبار. تحول سازمان عمدتاً در مقوله هنجاری-بازآموزی قرار دارد و اغلب ترکیبی از استراتژی های هنجاری-بازآموزی و تجربی-عقلانی را نشان می دهد.

استراتژی های هنجاری-بازآموزی بر این فرض استوارند که هنجارها مبنای رفتار هستند و تغییر آن ها از طریق فرآیند بازآموزی صورت می گیرد که در آن هنجارهای پیشین منتفی و هنجارهای جدید جایگزین می شوند. تغییر در یک الگوی عمل، تنها زمانی رخ می دهد که افراد جهت گیری های هنجاری خود را از الگوی پیشین تغییر داده و به الگوی هنجاری جدید متعهد شوند. این تغییرات، مستلزم تغییر در نگرش ها، ارزش ها، مهارت ها و روابط مهم هستند.

علم رفتاری کاربردی

برنامه های تحول سازمان برای ایجاد تغییر در فرآیندهای انسانی و اجتماعی سازمان ها، اصول علمی و عملی نشأت گرفته از علوم رفتاری را به کار می برند. اگرچه رفتار انسان در سازمان ها به طور کامل قابل پیش بینی نیست، اما الگوهای رفتاری مؤثری وجود دارند که اثربخشی یا عدم اثربخشی را موجب می شوند. علم رفتاری کاربردی به کارگزاران تحول سازمان کمک می کند تا وضعیت مشکلات را تشخیص داده و راه حل های عملی را آزمون و اجرا کنند. این فرآیند معمولاً تحت عنوان «تشخیص و آزمون» نامگذاری می شود.

کارگزار تحول سازمان بر اساس «تئوری عمل»، ابتدا وضعیت را تشخیص می دهد، سپس راه حل عملی را بر مبنای تشخیص انتخاب و اجرا می کند و در نهایت اثرات عمل را ارزیابی می نماید. اصول تشخیص و عملی، مرکب از اصولی هستند که همراه با تدابیر و کاربردها، تئوری عمل را شکل می دهند. این علم از روانشناسی، روانشناسی اجتماعی، آموزش بزرگسالان، روان درمانی، مددکاری اجتماعی و علوم اقتصادی و سیاسی نیز برای اجرای تحول سازمان بهره می گیرد.

اقدام پژوهی (Action Research): فرآیند حل مسئله

اقدام پژوهی نوعی پژوهش کارور است که به افراد کمک می کند تا وظایف شغلی خود را به نحو بهتری انجام دهند. این پژوهش توسط خود افراد انجام می شود و اساساً آمیخته ای از سه عنصر ماهیت مشارکتی کار پژوهش، نقش مشاور به عنوان همکار و تسهیل کننده و آموزش دهنده، و فرآیند تکراری شناخت و اقدامات عملی است.

مدل اقدام پژوهی که در تحول سازمان به کار می رود، متشکل از مراحل زیر است:

1. شناخت یا تشخیص اولیه.
2. جمع آوری اطلاعات اولیه از گروه متقاضی تحول.
3. بازخورد اطلاعاتی به گروه متقاضی.
4. بازیابی اطلاعات اولیه از طریق گروه متقاضی.
5. برنامه ریزی انجام اقدامات به وسیله گروه متقاضی.
6. انجام اقدامات به وسیله گروه متقاضی.

این اقدامات با کمک مجری تحول سازمان که به عنوان تسهیل کننده عمل می کند، صورت می پذیرد. مشارکت گسترده گروه متقاضی تحول در فرآیند سازمان، باعث ایجاد اطمینان از حصول اطلاعات صحیح تر، تصمیم گیری و انجام بهتر اقدامات می شود و تعهد نسبت به اجرای برنامه را افزایش می دهد. این مدل در عمل بسیار مؤثر و کارساز است زیرا از ایده و نیروی تعداد زیادی از افراد استفاده می کند و نتایج بهتری حاصل می آورد.

برنامه ها و مداخلات عملی در تحول سازمانی

فرآیند جامع تحول سازمان

فرآیند تحول سازمان شامل سه عنصر اساسی است: تشخیص، اقدام عملی و ارزیابی. تشخیص، جمع آوری پیوسته اطلاعات در مورد کل سیستم، فرآیندهای سیستم، فرهنگ و سایر محورهاست. اقدام عملی، همه فعالیت ها و برنامه های تغییر طراحی شده برای بهبود کارکرد سازمان را در بر می گیرد. ارزیابی نیز به بررسی اثرات و پیامدهای اقدامات انجام شده می پردازد.

مدل شش بخشی ماروین ویسبورد، ابزاری مفید برای تشخیص مسائل سازمانی است. این مدل شش حوزه یا بخش بسیار مهم را مشخص می کند: اهداف، ساختار، پرداخت ها، سازوکارهای هماهنگی و کنترل، روابط و رهبری. مشاور باید به جنبه رسمی و غیررسمی هر بخش توجه کند؛ سیستم رسمی روش های رسمی انجام امور و سیستم های غیررسمی به روش های واقعی و نحوه انجام کارها اشاره می کنند.

برنامه های اقدام عملی برای ایجاد تغییرات مورد نظر در سازمان تدوین می شوند. این برنامه ها معمولاً در پاسخ به مشکل موجود، فرصت بهره برداری نشده، عدم هم جهت بودن اجزای سازمان، یا نیاز به تغییر آینده ترسیم شده برای سازمان صورت می گیرند. این برنامه ها، برای حل مشکلاتی که مربوط به جنبه انسانی سازمان هاست، تدوین شده اند و بر یادگیری و انجام وظیفه به صورت همزمان تأکید دارند.

«تجزیه و تحلیل تفاوت ها» یک مدل مفید برای تفکر در مورد تشخیص و برنامه های ایجاد تغییر است. این مدل به بررسی فاصله بین «آنچه هست» و «آنچه باید باشد» می پردازد و ریشه در مفهوم حل مسئله دارد. مدیریت کارآمد تحول سازمان به معنای تفاوت بین موفقیت و شکست است و شامل مراحلی چون ورود، عقد قرارداد، تشخیص، بازخورد، برنامه ریزی تغییر، ایجاد تغییر و ارزیابی است. ایجاد انگیزه برای تغییر، تصویرسازی از آینده مطلوب، و ایجاد حمایت اساسی از تغییر، از فعالیت های ضروری برای مدیریت تغییر اثربخش هستند. غلبه بر مقاومت در برابر تغییر، از طریق برخورد همدلانه، دادن اطلاعات وسیع و تشویق مشارکت اعضا تحقق می یابد.

فعالیت های مدیریت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب، شامل برنامه ریزی فعالیت ها، برنامه ریزی ایجاد تعهد نسبت به تغییر و مدیریت ساختارها (ایجاد ساختارهای موازی یادگیری) است. برنامه های تغییر در سیستم های بزرگ، تقریباً همیشه از ساختارهای موازی بهره می گیرند.

برنامه های ایجاد تغییر در تیم ها و گروه های کاری

مدیریت فرهنگ تیم کاری بر اساس اعتماد متقابل، محور اصلی برنامه های تحول سازمان است. یک گروه کاری مجموعه ای از اشخاص با یک مافوق مشترک و وابستگی متقابل در وظایف است، اما تیم شکلی از گروه با تعهد بیشتر به اهداف مشترک و میزان بالای وابستگی متقابل و تعامل است. جلسات تیم سازی گروه رسمی، با هدف بهبود اثربخشی تیم از طریق مدیریت بهتر نیازهای وظیفه، انتظارات روابط گروهی و فرآیندهای گروه برگزار می شوند.

فنون تیم سازی:

1. تجزیه و تحلیل نقش (Role Analysis Technique): این فن برای تبیین انتظارات و تعهدات اعضای تیم نسبت به بهبود اثربخشی تیم طراحی شده و به روشن شدن نقش ها و الزامات متقابل در گروه کمک می کند. این فرآیند با تحلیل نقش محوری فرد آغاز شده و با تدوین نیم رخ نقش به پایان می رسد.

2. روش وابستگی متقابل (Interdependency Method): این روش برای ارزیابی و کشف مشکلاتی که ممکن است پنهان باشند و قبلاً بررسی نشده اند، سودمند است و به بهبود همکاری بین اعضا و واحدها کمک می کند.

3. فن مذاکره نقش (Role Negotiation Technique): این فن زمانی استفاده می شود که عدم اثربخشی تیم ناشی از رفتارهای افرادی است که مایل به تغییر آن نیستند زیرا به معنای از دست دادن قدرت یا نفوذ است. مذاکره نقش به طور مستقیم در روابط قدرت، اختیار و نفوذ درون گروه دخالت می کند و بر اساس مذاکرات کنترل شده بین طرفین استوار است که در آن، هر یک از طرفین به طور کتبی نسبت به تغییر رفتارهای خود متقابلاً در ازای تغییر در رفتار طرف دیگر موافقت می کنند.

4. نمودار مسئولیت (Responsibility Charting): این تکنیک کمک می کند تا مشخص گردد چه کسی مسئولیت چه کاری را و بر پایه چه تصمیمات و اقدامات مختلفی، به عهده دارد. در این نمودار، تصمیمات و اقدامات عملی در ستون ها و بازیگران در ردیف ها فهرست می شوند و به هر بازیگر در مقابل هر موضوع، یک رفتار واگذار می شود (مسئولیت، موافقت مورد نیاز، پشتیبانی، آگاهی دادن، عدم مداخله).

5. طراحی چشم انداز آینده (Future Search): برنامه ای که در آن اعضای گروه، تصور خود را از آنچه که می خواهند سازمان در آینده شبیه آن شود، ایجاد و توصیف می کنند.

6. تجزیه و تحلیل میدان نیرو (Force Field Analysis): قدیمی ترین برنامه تغییر است که توسط کرت لوین مطرح شد و ابزاری برای درک یک وضعیت مسئله دار و برنامه ریزی اقدامات عملی اصلاحی است. این تکنیک به شناسایی نیروهای پیش برنده و بازدارنده یک وضعیت کمک می کند.

برنامه های ایجاد تغییر بین گروهی و میانجی گری

وقتی بین گروه ها تنش، تعارض یا رقابت وجود دارد، برنامه های ایجاد تغییر بین گروهی به کار می روند. هدف این برنامه ها، افزایش ارتباطات و تعاملات، کاهش رقابت مخرب و جایگزینی دیدگاه وابستگی بخشی با آگاهی از ضرورت وابستگی متقابل عملی است. این برنامه ها معمولاً شامل مراحل متعددی هستند که در آن دو گروه اطلاعات، نگرش ها و احساسات خود را نسبت به یکدیگر بیان می کنند، سپس به صورت مشترک به بحث و مشورت می پردازند و در نهایت فهرستی از مسائل مهم و اقدامات عملی برای بهبود روابط بین گروهی تهیه می کنند.

مداخله های میانجی گری شخص ثالث: این مداخله ها توان بالقوه ای برای کنترل و رفع تعارض دارند. والتون یک مدل تشخیصی در مورد تعارض متقابل شخصی بر اساس چهار عنصر اساسی مطرح می کند: موضوعات تعارض، تجزیه و تحلیل شرایط، اقدامات مرتبط با تعارض مدیران و پیامدهای تعارض. او بین تعارض احساسی (درگیر احساسات منفی) و تعارض واقعی (درگیر تضاد در سیاست ها و رویه ها) تفاوت قائل می شود و برای هر کدام رویکرد متفاوتی پیشنهاد می دهد. رویارویی مولد مستلزم انگیزه مثبت دوجانبه، تعادل در قدرت، همزمان سازی فعالیت ها، اعمال روش مناسب برای تعیین اختلاف ها و اشتراک ها، ایجاد گفتگوی آزاد و ارتباطات مؤثر است.

شفاف کردن مواضع سازمان و شریک گزینی: برنامه های ایجاد تغییر با استفاده از شفاف کردن مواضع سازمان، برای بهبود روابط بین گروه ها و افزایش اثربخشی کاری بین گروهی طراحی شده اند. شریک گزینی نوعی مداخله تیم سازی بین گروهی و برنامه ریزی استراتژیک است که برای سازمان هایی که درگیر تعارض یا هزینه های غیرضروری هستند (مانند رابطه مالک-پیمانکار) می تواند بسیار مولد باشد. هدف آن شکل دهی یک تیم مدیریت حل مسئله مؤثر است که از کارکنانی از طرفین تشکیل شده و فرهنگ واحدی با اهداف مشترک ایجاد می کند.

برنامه های ایجاد تغییر جامع (در سطح کل سازمان)

این برنامه ها شامل گردهمایی عمومی (مانند همایش های جستجوی آینده و جلسه رویارویی بک هارد)، فعالیت های مدیریت استراتژیک، بررسی بازخورد، شبکه تحول سازمان و تجزیه و تحلیل فرهنگی ادگار شاین هستند.

• گردهمایی عمومی (Large Group Interventions): شامل همایش هایی نظیر «جستجوی آینده» که در آن 50 تا 60 نفر از همه حوزه های وظیفه ای و سطوح سازمانی گرد هم می آیند تا آینده سازمان را در بخش های مختلف (گذشته، عوامل فعلی، آینده و اقدامات عملی) بررسی کنند. جلسات رویارویی بک هارد نیز جلسات یک روزه متشکل از کل اعضای مدیریت است که در آن مدیران تصویری از سلامت سازمان به دست می آورند و به جمع آوری اطلاعات، اولویت بندی و برنامه ریزی اقدام عملی می پردازند.

• فعالیت های مدیریت استراتژیک: به تدوین و اجرای طرح کلان سازمان یا استراتژی کلی در ارتباط با خواسته های محیطی فعلی و آتی می پردازد. تحول سازمان می تواند در ارزیابی آمادگی برای تغییر استراتژیک، تسهیل فرآیند برنامه ریزی، اجرای برنامه و مدیریت ادغام ها کمک کننده باشد.

• بررسی بازخورد (Survey Feedback): یک برنامه مهم ایجاد تغییر است که بر جمع آوری سیستماتیک داده ها در مورد سیستم و بازخورد دادن آن ها به افراد و گروه ها در همه سطوح سازمان برای تجزیه و تحلیل، تفسیر و طراحی گام های عملی متکی است. این رویکرد بر اساس سیستم های 1 تا 4 لیکرت استوار است.

  سیستم های 1 تا 4 لیکرت، مدیریت را بر اساس معیارهایی چون رهبری، جو سازمانی و رضایت مندی شغلی طبقه بندی می کنند:

  1. سیستم 1 (آمرانه استثماری): کنترل متمرکز، تصمیم گیری از بالا، انگیزش با تهدید، ارتباطات یک طرفه.
  2. سیستم 2 (آمرانه خیرخواهانه): تصمیم گیری در رأس اما با تفویض اختیار محدود، انگیزش با پاداش و تنبیه.
  3. سیستم 3 (مشاوره ای): سیاست گذاری در رأس با تفویض اختیار در رده های پایین، انگیزش با مشارکت، ارتباطات دوطرفه.
  4. سیستم 4 (مشارکتی): تصمیم گیری در سراسر سازمان، انگیزش با مشارکت گروهی، ارتباطات عمودی و افقی، توزیع مسئولیت بازنگری و کنترل.

• شبکه تحول سازمان (Organizational Development Grid): یک برنامه جامع و اصولی 6 مرحله ای است که توسط رابرت بلیک و جین موتن طراحی شد. این برنامه، سازمان را از بررسی رفتار و سبک مدیریتی به تدوین و اجرای یک مدل جامع استراتژیک آرمانی هدایت می کند و بر ارزیابی نقاط ضعف و قوت فردی و گروهی و کسب مهارت های ضروری برای اثربخشی در سطوح مختلف سازمان متمرکز است. مراحل آن شامل سمینار شبکه مدیریت، توسعه کار تیمی، توسعه بین گروهی، تدوین مدل ایده آل استراتژیک شرکت، اجرای مدل استراتژیک آرمانی و نقادی سیستماتیک است.

برنامه های ایجاد تغییر ساختاری و تکنولوژیک

هدف عمده برنامه های ایجاد تغییر ساختاری و تکنولوژیک، بهینه سازی مشترک سیستم های اجتماعی و فنی سازمان هاست. این برنامه ها شامل موارد زیر می شوند:

• سیستم های اجتماعی-فنی (Socio-Technical Systems): این رویکرد بر این فرض استوار است که سیستم های کاری اثربخش، باید رابطه بین بخش های اجتماعی و فنی خود را مشترکاً بهینه سازی کنند و مرز جدایی و ارتباط خود با محیط را به طور مؤثر مدیریت نمایند.

• تیم های خودگردان (Self-Managed Teams): این تیم ها مسئولیت های گسترده ای از قبیل برنامه ریزی، زمان بندی، حل مسئله و کنترل کیفیت را بر عهده می گیرند و منجر به کاهش نیاز به سرپرستان سنتی می شوند.

• طراحی مجدد شغل (Job Redesign): مدل ریچارد هکمن و اولدهام بر تجزیه و تحلیل مشاغل و به کارگیری پنج ویژگی اصلی شغل (تنوع مهارت، با مفهوم بودن وظیفه، اهمیت وظیفه، استقلال در کار و بازخورد در شغل) برای بهینه سازی انگیزش کارکنان و اثربخشی کاری تأکید دارد.

• مدیریت بر مبنای هدف (MBO): این رویکرد فرآیندهای هدف گذاری و بررسی عملکرد را با رویکردی تیمی، مشارکتی و تبادلی پیوند می دهد. در MBO، زیردستان و فرادستان به همراه یکدیگر به هدف گذاری و ارزیابی نتایج حاصل از تحقق اهداف می پردازند.

• حلقه های کنترل کیفیت (Quality Control Circles): گروه های حل مسئله یا هدف گذاری با تأکید عمده بر حفظ و افزایش کیفیت محصول هستند. این حلقه ها مشارکتی هستند و بر این مفروضات استوارند که کارکنان خواهان کار بر پایه همکاری در محیط های گروهی بر روی مشکلات کیفیت محصول هستند.

• برنامه های کیفیت زندگی کاری (Quality of Work Life): این برنامه ها به بازسازی ابعاد چندگانه ای از سازمان از جمله تسهیل حل مسئله بین مدیریت و اتحادیه ها، افزایش مشارکت تیم های کارکنان در تصمیمات و تکامل مهارت از طریق آموزش می پردازند.

• مدیریت کیفیت جامع (TQM): ترکیبی از فنون و رویکردهای تحول سازمان از قبیل حلقه های کنترل کیفیت، کنترل کیفیت آماری، تیم های خودگردان و استفاده وسیع از مشارکت کارکنان است. ویژگی های آن شامل تأکید بر مشتریان، استفاده از مفهوم مشتریان داخلی، تأکید بر سنجش و الگوسازی رقابتی، جستجوی مداوم علل نواقص، مدیریت مشارکتی، تأکید بر تیم ها و آموزش مستمر است.

• بازمهندسی (Reengineering): تفکر مجدد بنیادی و طراحی مجدد اساسی فرآیندهای کاری برای تحقق بهبودهای چشمگیر در معیارهای مهم عملکرد نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت تحویل کالا. بازمهندسی به سیستم انسانی-اجتماعی توجه اندکی می کند اما می تواند در تغییرات سیستمی بزرگ مؤثر باشد.

چالش ها، مهارت ها و آینده تحول سازمانی

قدرت، سیاست و تحول سازمان

قدرت و سیاست دو جنبه جدایی ناپذیر از هر سازمان هستند که بر فرآیندهای تحول نیز تأثیر می گذارند. فرنچ و ریون شش مبنای قدرت را تعریف کردند که درک آن ها برای مدیران و متخصصان تحول سازمانی ضروری است:

1. قدرت قانونی: ناشی از موقعیت یا سمت رسمی فرد در سلسله مراتب سازمانی.
2. قدرت پاداش: توانایی اعطای پاداش (افزایش حقوق، ترفیع، تعریف و تمجید) به دیگران.
3. قدرت اجبار: توانایی تهدید یا مجازات (اخراج، تنزل رتبه، منع امتیازات).
4. قدرت اطلاعاتی: کنترل بر اطلاعاتی که دیگران برای دستیابی به اهداف خود نیاز دارند.
5. قدرت تخصص: ناشی از دانش و مهارت های لازم فرد در یک حوزه خاص.
6. قدرت مرجعیت: علاقه و احترام دیگران به فرد و همسان پنداری با او (کاریزما).

مدیران می توانند با شناخت این مبانی قدرت، از انواع مثبت آن (تخصص، مرجعیت) نهایت استفاده را ببرند و از انواع منفی (اجبار) که منجر به نارضایتی و مقاومت می شوند، دوری کنند. استفاده تنها از قدرت های موقعیتی (قانونی، پاداش، اجبار، اطلاعاتی) منجر به سبک رهبری سرد و ناکارآمد می شود. رهبران واقعی از قدرت های فردی نیز بهره می برند.

غلبه بر مقاومت در برابر تغییر: کاتر و شلسینگر شش استراتژی را برای کاهش مقاومت در برابر تغییر ارائه دادند:

استراتژی	موقعیت	مزایا	معایب
ارتباطات و آگاه سازی	زمانی که اطلاعات کافی یا مناسب نیست.	فرد متقاعد شده و در پیاده سازی کمک می کند.	زمان بر است اگر افراد زیاد باشند.
مشارکت و درگیرسازی	عاملان تغییر اطلاعات کافی ندارند و دیگران اطلاعات و قدرت قابل توجهی دارند.	افراد متعهد در اجرای تغییر می شوند.	زمان بر است و ممکن است برنامه نامناسب طراحی شود.
تسهیل و حمایت	مقاومت افراد به خاطر مشکلات سازگاری است.	پاسخگوترین روش در مشکلات سازگاری.	هزینه بر است.
مذاکره و توافق	تغییر به ضرر گروهی با قدرت زیاد است.	گاهی راه آسانی برای دوری از مقاومت های مهم است.	می تواند هزینه بر باشد.
دستکاری و به همکاری گرفتن	سایر روش ها پاسخگو نیستند یا گران تمام می شوند.	سریع و کم هزینه.	اگر افراد متوجه شوند مشکلات آینده ایجاد می شود.
اجبار نهانی و آشکار	سرعت ضروری است و عاملان تغییر قدرت بالایی دارند.	سریع و غلبه کننده بر هر نوع مقاومت.	استفاده مداوم از آن نارضایتی به دنبال دارد.

مدیران باید با توجه به شرایط، ترکیبی از این روش ها را به کار گیرند.

مهارت های کلیدی مدیران و رهبران در تحول

رهبران برای انجام وظیفه خود به طور متوازن و همه جانبه، نیازمند پرورش هوش شش گانه خود هستند:

• هوش شناختی (IQ): شامل تفکر سیستمی و تشخیص الگو.
• هوش عاطفی (EQ): شامل خودآگاهی عاطفی، خودکنترلی، انطباق پذیری، مثبت اندیشی، شفافیت، ابتکار، همدلی، آگاهی سازمانی و خدمت.
• هوش فرهنگی (CQ): ظرفیت کار اثربخش در محیط های فرهنگی متنوع.
• هوش معنوی (SQ): هوشی که به بیان و حل مسائل معنایی و ارزشی می پردازد و به آگاهی بخشی، ترکیب کنندگی و کاربرد جنبه های غیرمادی در زندگی فرد کمک می کند.
• هوش استراتژیک: توانایی درک، تدوین و اجرای استراتژی های موثر.
• هوش اجتماعی (SI): توانایی درک حالات درونی، انگیزه ها و رفتارهای خود و دیگران برای بهینه سازی اقدامات.

هوشمندی سازمانی نیز به عنوان ایده ای از هوش جمعی مطرح می شود که دانش در درون سازمان نهادینه شده و سازمان خود و کارکنانش را پالایش می کند. ریچارد دیلتری مدل 3P را برای شکل گیری سازمان هوشمند ارائه می دهد: هدف هوشمندانه (Intellectual Purpose)، دارایی هوشمندانه (Intellectual Properties) و عملیات هوشمندانه (Intellectual Practices).

مدیریت هم علم است و هم هنر. علم مدیریت شامل بخش های قابل آموزش است، در حالی که هنر مدیریت از طریق کسب تجارب و به کارگیری آن ها در شرایط گوناگون حاصل می شود. این دو جنبه برای موفقیت مدیران در فرآیندهای تحول سازمانی لازم و ملزوم یکدیگرند.

چابکی سازمانی (Organizational Agility) و نقش آن

در دنیای کسب وکار امروز که با سرعت بالایی رو به تغییر است، چابکی سازمانی (Organizational Agility) به عنوان یک مفهوم حیاتی مطرح شده است. چابکی سازمان، توانایی یک سازمان برای تجدید، انطباق، تغییر سریع و موفقیت در یک محیط متغیر، نامشخص و آشفته است. برای موفقیت، چابکی کسب وکار نیاز به پویایی و ثبات دارد.

• پویایی: یک محیط پویا از نگرش، چابکی، پاسخگویی و مجموعه ای از فعالیت ها تشکیل شده است.
• ثبات: چابکی به طور مستقیم با ثبات ارتباط دارد، چراکه چابکی سازمان در اکثر شرکت ها نیازمند ثبات است. داشتن یک مرکز یا هسته ثابت درحالی که بقیه شرکت تغییر می کند، مهم است.

چابک بودن، پاسخ سریع به تغییر و در عین حال بهره بردن از آن، به یک عامل کلیدی برای بقای شرکت های بزرگ تبدیل شده است. چالش چابک شدن برای شرکت هایی که سال ها سلسله مراتب مدیریت متمرکز خود را شکل داده اند، بیشتر است. کارکنان خواستار خودمختاری و مشارکت فعال در فرآیند چابکی هستند. برای این امر، باید میان ثبات و پویایی تعادل برقرار شود؛ شرکتی که بدون احتیاط و به دور از ثبات حرکت کند، به مشکل برمی خورد، و اگر ثابت بماند، ارتباط خود را با تغییرات از دست می دهد.

اسرار موفقیت چابکی سازمانی در سه دامنه عملیاتی نهفته است: درک درست از ثبات و پویایی شرکت، توجه به ابعاد ساختار، فرآیند و افراد برای پیکربندی پویا و پایدار، و ایجاد فرهنگی سازمانی که یادگیری و تطبیق پذیری را ارتقا بخشد.

دوران گذار: مدیریت تغییر در عمل

دوران گذار، یک دوره زمانی بی ثباتی است که میان حرکت از یک ثبات اولیه به یک ثبات ثانویه قرار می گیرد. در این دوران، پیوندهای قبلی سست شده و هم زمان پیوندهای جدیدی در فرد یا جامعه به وجود می آید. این دوره پر از ابهام، آزمون وخطا، و تلاش برای تحقق یک هدف یا رویاست و می تواند بسیار انرژی بر و پرهزینه باشد.

مسیر گذار در مجموع از چهار مرحله تشکیل شده و با عبور از آن از یک ثبات به ثبات دیگر می رسیم:

1. مرحله رها شدن از ثبات موجود: از تمایل درونی جهت تغییر آغاز شده و تا غلبه بر «برنات ذهنی» و تصمیم قطعی برای «قدم گذاشتن در مسیر گذار» ادامه دارد. برنات ذهنی به تنش درونی شدید اشاره دارد که ناشی از عدم حرکت فرد با وجود انرژی زیاد است.

2. مرحله خیز خوشحالی: فرد از تنش رها شده و روحیه و امیدواری اش افزایش می یابد. در این مرحله فرد با باورها و تجربیات فعلی خود اقدام به تغییر می کند.

3. مرحله حالت گذار: سخت ترین و مهم ترین مرحله است. وقتی برنامه ها به نتیجه دلخواه نمی رسند و امکانات کافی نیست، فرد دچار تنش دوم می شود. در این مرحله، روح فرد با تغییرش هماهنگ می شود و شخصیت جدیدی به دست می آورد. این مسیر پر از کندکننده ها، بازدارنده ها و گمراه کننده هاست و تنها شتاب دهنده ها به عبور از آن کمک می کنند.

4. مرحله یقین: روشنایی امید پس از عبور از حالت گذار، شواهد و آمارهای رشد، فرد را از موفقیت در تغییر مطمئن می کند. در این مرحله، شخصیت جدید فرد به صورت قوی تر نهادینه می شود و فرد با یقین و انگیزه زیاد به حرکت خود ادامه می دهد.

شناخت این مراحل و جزئیات آن ها می تواند به کوتاه تر کردن دوران گذار و دستیابی به اهداف باکیفیت تر و سریع تر کمک کند. هرچقدر علم، آگاهی و تجربه فرد یا اجتماع در این دوران بیشتر باشد، عبور از آن راحت تر می شود.

پژوهش ها در مورد تحول سازمانی

تحقیق در عمل، به عنوان یک مبنای اصلی تحول سازمان، تحقیقی در جهت اثربخش تر ساختن عمل و همزمان، ایجاد چارچوبی برای دانش علمی است. کرت لوین معتقد بود که اگر پیشرفتی در جهت حل معضلات اجتماعی صورت گیرد، باید برنامه های تغییر اجتماعی (تحقیق در عمل) اجرا شوند. تحقیق در عمل از دو دیدگاه فرآیند و رویکرد مورد بررسی قرار می گیرد.

تحقیق در عمل به عنوان یک فرآیند، شامل جمع آوری اطلاعات پژوهشی، پردازش و ارجاع آن به سیستم، انجام اقدامات عملی بر اساس اطلاعات و فرضیه ها، و ارزیابی نتایج است. به عنوان یک رویکرد نیز، کاربرد روش عملی واقعیت یابی و آزمایشگری نسبت به مسائل عملی است که مستلزم همکاری دانشمندان، کارگزاران تحول سازمان و سایر افراد است. نتایج مورد انتظار این رویکرد، ارائه راه حل هایی برای رفع مشکلات فوری و مشارکت در غنی سازی دانش و تئوری علمی است.

جان دیویی با مطرح کردن مراحل پنج گانه اندیشیدن فکورانه (طرح مسأله، پردازش ذهنی، فرضیه سازی، استدلال و آزمون فرضیه ها در عمل)، پارادایم تحقیق مبتنی بر حل مسئله را پایه ریزی کرد. تشریک مساعی در تحقیق در عمل، مزیت اصلی این مدل است و منجر به دسترسی به اطلاعات مهم و تعهد بیشتر نسبت به اجرای برنامه می شود.

آینده و تحول سازمانی

تحول سازمانی به عنوان یک رشته کاربردی، پیوسته در حال تکامل است و باید خود را با روندهای جهانی و چالش های جدید همگام سازد. برخی از این روندها شامل جهانی شدن، پیشرفت های تکنولوژیک، تغییرات دموگرافیک نیروی کار و افزایش پیچیدگی سازمانی هستند.

در آینده، تحول سازمانی بیش از پیش بر مفاهیمی چون چابکی سازمانی، سازمان های یادگیرنده، و توانمندسازی نیروی انسانی در محیط های نامشخص و پویا تمرکز خواهد کرد. نقش مشاوران تحول سازمان نیز از ارائه راه حل های صرف، به تسهیل گری فرآیندهای خود-بهسازی و یادگیری مستمر در سازمان ها تغییر خواهد کرد. تأکید بر هوش های چندگانه رهبران و توانایی آن ها در مدیریت پیچیدگی ها، از دیگر ابعاد مهم آینده تحول سازمانی خواهد بود. با تمرکز بر این ابعاد، سازمان ها می توانند نه تنها در برابر تغییرات مقاومت نکنند، بلکه از آن ها به عنوان فرصتی برای رشد و نوآوری بهره ببرند.

نتیجه گیری: جمع بندی و چشم انداز

کتاب مدیریت و توسعه سازمانی وندال ال. فرنچ و سیسیل اچ. بل، یک راهنمای جامع برای درک و اجرای تحول در سازمان ها است. این اثر با پوشش مبانی نظری، مدل های تغییر، برنامه های عملیاتی و چالش های پیش رو، دیدگاهی سیستماتیک و عمیق به مخاطبان خود ارائه می دهد. ارزش های محوری تحول سازمانی که بر پایه انسان گرایی، خوش بینی و آزادی منشی استوارند، نقش بنیادینی در شکل دهی رویکردهای بهبود ایفا می کنند.

مفاهیمی چون نظریه سیستم ها، مشارکت و توانمندسازی، تیم سازی، ساختارهای موازی یادگیری، اقدام پژوهی و مدیریت کیفیت جامع، ابزارهایی قدرتمند برای مدیران و متخصصانی هستند که به دنبال افزایش اثربخشی و انعطاف پذیری سازمان خود در برابر تغییرات محیطی هستند. درک مبانی قدرت و استراتژی های غلبه بر مقاومت در برابر تغییر، به رهبران کمک می کند تا چالش های سیاسی و انسانی تحولات را به نحو مؤثرتری مدیریت کنند. آینده تحول سازمانی نیز با تمرکز بر چابکی، هوشمندی سازمانی و توسعه مهارت های چندبعدی رهبران گره خورده است.

این کتاب تأکید می کند که موفقیت در فرآیند تحول، نیازمند نگاهی جامع و سیستمی به سازمان، و تعهد به یادگیری مستمر و تطبیق پذیری است. با بکارگیری آموزه های فرنچ و بل، سازمان ها می توانند نه تنها در برابر طوفان های تغییر مقاومت کنند، بلکه با آگاهی و برنامه ریزی دقیق، به سوی آینده ای روشن تر و کارآمدتر گام بردارند.